在2016年聯商網大會和云棲大會上，聯商網和馬云同時提出的“新零售”說橫空出世。瞬時間，一石激起千層浪，純電商時代即將結束的論斷，著實讓實體零售的小伙伴們興奮了一把，也讓身處寒冬中的實體店似乎又看到了一點希望。于是，現在人們談零售時，言必稱“新零售”，好像未來已撲面而來，純電子商務也已踏上消失的不歸路!
然而，究竟什么是“新零售”，作為實體零售的重要業態之一，百貨店要怎樣才能實現線上線下和物流的有機結合?本文試圖從供應鏈角度剖析，理性思考百貨店實現“新零售”的困境和難點，并試著提出一些具體的解決思路。
一、現狀
百貨店一般以專柜形式與品牌商建立合作關系，即通過銷售分成方式與品牌商形成利益共享。前些年，許多百貨店不但“門難進，臉難看”，更設置數額不低的“保底”，一旦不達目標，品牌商還需要通過“買單”來保障百貨店的收益。長期的利益博弈，造成百貨店和品牌商的關系日益緊張，一旦百貨店業績下滑，品牌商就會出現不再買賬，乃至主動撤柜的現象。
基于這樣的合作關系，百貨店如何才能實現線上線下和物流的有機結合?讓我們從百貨店的供應鏈現狀進行解析。
在銷售活動管理過程中，絕大多數百貨店與品牌商在商品管理環節實際處于“脫節”狀態。即：由百貨店提供場地，組織促銷，提供統一收銀;由品牌商負責商品維護和庫存管理，并配合百貨店的促銷。雙方職責界定清晰，井水不犯河水。多年下來，百貨店長期不掌握商品信息，不擁有商品所有權，導致對顧客的需求無法精準把握，“二房東”的經營模式在商業地產供大于求的環境下，經營出現困難也就不足為奇了。
近年來，百聯、王府井等行業領先企業都提出了“深度聯營”、“單品管理”的概念，希望深入參與品牌商的商品維護和庫存管理過程，從而及時、全面地掌握商品銷售信息，再通過與自身CRM系統進行數據交叉分析，更深入了解消費者需求，為提升百貨店經營效率，帶動業績回暖創造條件。
二、危機
百貨店與品牌商在商品管理上的“兩張皮”關系，決定了雙方在信息系統上完全不同的管理思路。
百貨店采用POS集中收銀系統，僅是希望將品牌商的銷售進行統一管理，為“保底”銷售提供保障，并通過銷售賬期的方式，合理占用大量流動資金。因此，百貨店對品牌商具體出售什么商品，怎樣出售商品并不關心。所謂ERP，前臺往往是擴展版的POS收款系統，并通過“大類碼”入賬記錄銷售。
品牌商雖受制與百貨店，但卻不能像百貨店一樣采用粗放型的“大類碼”管理，他們采用的恰恰是管理精度極高，對SKC及庫存均進行嚴格管控的ERP系統。在通過百貨店的POS系統記錄銷售的同時，品牌商的人員還需要在自己的ERP系統中進行“進、銷、調、存”各環節的操作。
通過實地觀察可以發現，由于品牌商擁有商品所有權，許多成熟的ERP系統已經實現了線上線下業務一體化管理，將線下門店銷售與天貓、京東、唯品會等線上電商平臺實現有機結合，“線上下單、門店提貨”的“新零售”模式，對品牌商來說已是水到渠成。
在仔細平衡收入與成本后，一些精明的品牌商已開始選擇性地關閉部分百貨店專柜。對地段好、業績有保障的門店，在開展線下銷售的同時，為線上訂單提供發貨業務。一旦這種做法擴展，百貨店將徹底淪為品牌商的線下倉庫和電商平臺的試衣間，對業績日益下滑的百貨店來說，將進一步喪失博弈的主動權!
三、困境
其實，業內有識之士早就看到危機所在，并一再疾呼，希望百貨店能盡快通過“單品管理”和“買手自營”實現自我救贖，然而真正付諸于實踐，且取得成效的企業少之又少。
為什么要實行“單品管理”，一般認為主要是基于以下兩點：
一是，“單品管理”可以為百貨店注入電商基因，沒有“單品管理”，線上線下融合將無從談起。
二是，“單品管理”才能收集到精準的商品信息，沒有“單品管理”，百貨店將錯過“大數據”浪潮。
然而，在既不擁有品牌所有權，也不掌握商品庫存的情況下，百貨店想推動“單品管理”顯得有些力不從心，詳細分析可參見《實體店O2O“短板”及解決方案》。在推動品牌商商品上線銷售過程中，又再次遇到難題。
其一，品牌商可以在天貓、京東等電商平臺上開設自主操控的網店，沒有必要把商品交給百貨店代為上線，而且品牌商自主供貨的成本將明顯低于百貨店。
其二，百貨店如果簡單地將線下商品同步到電商平臺銷售，那么其進貨價格缺乏優勢，即便有銷售，但在巨大的運營成本面前將是杯水車薪，百貨店在電商平臺開展品牌商品銷售的道路是行不通的。
對于百貨店來說，借道品牌實現觸網銷售，開展電商業務只能是“鏡中月，水中花”。至于“大數據”的美好藍圖，在缺少“單品管理”為支撐的前提下，更是虛無縹緲。如果沒有突破性的創新，百貨店的“新零售”將不可避免地走進“死胡同”。
四、破題
面對困境，百貨店是否真的已經無路可走?實施“單品管理”是否是百貨店的救命稻草?怎樣的IT架構，才可能讓百貨店和品牌商的ERP構成功效倍增的“雙引擎”?總的一句話就是：應該構建怎樣的新型供應鏈關系，百貨店才有突圍的可能?
從歷史的經驗教訓來看，如果要實現戰略突圍，就必須要認準方向，并堅定不移地實施，直到實現既定戰略。應該說，馬云作出的：線上線下和物流的有機結合的“新零售”大趨勢，確實為百貨店指明了方向。
百貨店的經營決策者如果不能深刻認識，并從內心予以認同，企業將很難走上“新零售”的道路。只有“一把手”們都親自上陣，帶領百貨店重構供應鏈關系及商品經營管理模式，才能實現戰略突圍。當人們已經清醒地看到線上線下融合將是大勢所趨時，誰能盡早實現融合，誰就將在未來的競爭中占得先機。
五、方案
(一)實現“單品管理”
實施“單品管理”是很難，但難度越大的地方，蘊含的機會也越大。業內人士之前就“單品管理”給百貨店帶來好處的判斷是準確的，日本、歐美零售企業多年來取得的經營成果已經驗證了這一判斷。因此，國內百貨企業必須下定決心，克服心理障礙，盡快實現“單品管理”。
(二)填平“EPP鴻溝”
百貨店要實現“新零售”，前提條件是成為“新零售”供應鏈中不可或缺的環節。將百貨店的ERP與供應商的ERP進行對接，并主動與天貓、京東、唯品會等平臺進行信息對接，從而實現“線上線下”業務一體化。在系統整合過程中，實現資源共享，提高各環節運營效率，降低總成本。
(三)理順“利益關系”
熙熙攘攘皆為利來，不論線上還是線下，實現銷售的目的是為了創造經濟效益，但是由于品牌商、電商、百貨店、門店及物流等主體存在差異，利益分配存在區隔。在實現高效信息共享的同時，各方參與者都能利益均沾，“新零售”才可能持續健康發展。
如某顧客在線上下單、線下某實體百貨店提貨，由品牌商專柜發貨，第三方物流參與配送，這四個參與主體就需要進行合理的利益分配，電商平臺收取平臺費，百貨店收取銷售提成，品牌商銷售規模最大化，物流獲得物流費，各方同時獲利，社會效率提高的同時，供應鏈總成本降低。
(四)構建“新型C2M”
C2M(消費者到生產商)模式對某些品類來說是不錯的商業模式，不但可以降低流通成本，還能提供質優價廉的好商品。但是如果直接跳過所有流通環節，直接從消費者到達生產商，將嚴重影響現有供應鏈參與者的各方既得利益，實際推廣中阻力會很大。這種帶有顛覆傳統模式的美好愿望，現實中卻很難贏得絕大多數品牌商和百貨店的認可。
因此，如果能通過重新構建供應鏈關系，一方面實現信息上的C2M，另一方面簡化流通環節，并保持供應鏈合理參與者的相關利益，那么通過供應鏈優化后降低的成本就能轉化為收益。理想狀態下，若能推動增加銷售或提高運營效率，則會帶來更高的邊際收益。
“新零售”是一次新挑戰，需要每個零售從業者認真面對和思考，在找到正確的方向后，再秉承著“堅持、堅持、再堅持”的執著精神，百貨店才有可能走出困境，迎接充滿希望的未來!
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